Решение практических заданий / Задание 1. Обновление товара и продвижение его на рынок / Задание 2. Усиление позиций на рынке: новые стратегии

После покупки станет доступен для скачивания файл с решением 2 практических заданий:

Задание 1. Обновление товара и продвижение его на рынок.

Задание 2. Усиление позиций на рынке: новые стратегии.

В демо-файле представлено условие заданий.

Ниже представлен текст условия.

Также Вы можете заказать решение других работ у меня на странице по ссылке:

https://studwork.ru/?p=52864

Практическое задание

Задание 1. Обновление товара и продвижение его на рынок

В 80-е годы емкость рынка кондитерских изделий в Великобритании оценивалась 3 млрд. ф. ст., причем 10% продаж приходилось на Шотландию.

Традиционно шоколадная продукция позиционируется в основном либо как товар для собственного потребления (Kit Kat, Mars, Bars), либо как подарок (Black Magic, All Gold).

По оценкам маркетологов, при выборе изделия при покупке для себя покупатели обращают значительно больше внимания на цену.

Компания Gordon's of Stirling приняла решение о выпуске нового продукта. Компания была основана в 1850 г. Вильямом и Марией Гордон в Дании. На рубеже веков была создана дочерняя фирма в Стерлинге, которую приобрела в 1927 г. одна из фирм «большой шоколадной четверки» в Великобритании. Новый владелец использовал фабрику в Стерлинге, чтобы расширить свое присутствие на очень прибыльном рынке кондитерских изделий. В 1986 г. фирма покинула рынок Шотландии.

Спустя три года группа бывших работников фабрики решила снова выйти на рынок с традиционной продукцией Gordon's — Continental Creams. Они взяли в аренду ту же фабрику в Стерлинге, которую сдал им их бывший работодатель. Управляющий директор считал, что компания получит хороший доход от своих инвестиций, если их рыночная доля в первый год составит 1%, а в перспективе достигнет 10%. На 1989 г. были запланированы три новые производственные линии —трюфель с абрикосовым бренди, шоколадное имбирное пралине, конфеты апельсиновые и кюрасо. Управляющий директор знал, что он не может конкурировать на равных условиях с гигантами шоколадного бизнеса.

Максимально возможный бюджет на продвижение товара можно было установить лишь в сумме 10 тыс. ф. ст. на первый год. Он решил ориентироваться на покупателей, предпочитающих товары шотландского происхождения.

Исследования показали, что ни одна из присутствующих на шотландском рынке фирм не воспринимается потребителем как чисто шотландская.

Директор по маркетингу утверждал, что покупатель готов платить надбавку к цене, если новинка значительно отличается от имеющейся в продаже продукции. Он предлагал позиционировать новый продукт как подарочный и особое внимание обратить на привлекательность оформления; в цене ориентироваться на Black Magic (1,78 ф. ст. за коробку весом 227 г). Он заказал новую упаковку, в ведущем шотландском дизайнерском центре. Вопреки традиционной для шотландских товаров теме шотландки и вереска дизайн этой упаковки был выполнен в тёмно-красном, кремовом и темно-синем тонах. Шесть кремовых наполнителей темного шоколада (апельсин, крыжовник, малина, абрикос, лайм, черная смородина) показаны как бы через окно. Центральную часть коробки опоясывает лента с новой логограммой и названием продукта. Розничная цена набора весом 62 г составляла 49 пенсов.

Директор полагал, что время выведения на рынок нового продукта выбрано правильно, по крайней мере, с учетом двух обстоятельств. Во-первых, хотя кондитерские изделия покупают в основном люди в возрасте 18—35 лет, значительное число потребителей помнит те времена, когда Gordon's была «шотландским словом в шоколаде». Во-вторых, Эдинбург привлекателен для туристов: принимает 2,5 млн. человек ежегодно. Учитывал он также традиционный успех элитарных торговых марок в Великобритании.

Вопросы и задания

1. Оцените степень новизны продукта компании Gordon's. Обеспечены ли в новинке, по вашему мнению, отличительные особенности и каковы они?

2. На какие рыночные сегменты вы посоветовали бы ориентироваться директору по маркетингу? По каким критериям вы выберите целевые сегменты? Дайте их характеристику.

3. Предложите способ позиционирования товара.

4. Разработайте рекламный лозунг для нового продукта компании.

5. Какие виды коммуникации вы предложили бы руководству компании, будучи директором по маркетингу? Дайте обоснование вашего выбора.

Задание 2. Усиление позиций на рынке: новые стратегии.

Broron and Company Ltd (В & С) — дочерняя фирма группы компаний Electronics, созданная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, В & С не занималась в Канаде производственной деятельностью.

В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент В & С, созвал своих менеджеров, чтобы обсудить эффективность деятельности компании на рынке Канады, поскольку и без того незначительная доля рынка фирмы сокращалась, дилеры были недовольны ценовой политикой фирмы, а канадские покупатели были недостаточно осведомлены о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция в ближайшие два года должна была сохраниться. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма В & С могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры. В том году все большее значение приобретала повторная покупка цветных телевизоров либо взамен старого, либо как второй телевизор в доме. Поэтому возрастало значение такого фактора, как приверженность потребителя товарной марке. Для продукции компании В & С приверженность товарной марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании, а именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок.

Торгово-сбытовая задача приобрела для В & С более комплексный характер: основной упор она должна была делать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сокращая реализацию товарных марок, известных покупателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, В & С должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.

По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. В & С занимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы.

Поэтому В & С должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества. Соотношение цены и качества продукции (цветные телевизоры) отдельных фирм на канадском рынке иллюстрирует следующая схема:

Схема 2.1.

На схеме по вертикальной оси учитывается изменение качества телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к высоким.

Как видно, диапазон изменения качества цветных телевизоров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Мюзик Мастер», а диапазон цен расширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Люксерия»). Потребительское восприятие фирмы В & С ассоциировалось со слишком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).

К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад о состоянии рынка цветных телевизоров в Канаде и оценки позиций конкурентов и фирмы В & С. Отдельные положения доклада и некоторые выводы приведены в следующей таблице:

Таблица 2.6.

Параметр оценки

Ситуация в отрасли и позиция В&С

1.

2.

1. Насыщение рынка

Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма В & С в основном оптимистично оценивает ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма переоценила объем своих продаж на 150 000 комплектов.

2. Товарная политика.

На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы делают на покупателей, уже знающих товар. Главная задача В&С — совершенствование консоли. Фирма осознает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом.

3. Сбытовая политика

В основном увеличивалось число массовых распространителей и крупных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких независимых распространителей. В качестве партнеров В&С сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители, и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями.

4. Товарный знак

На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, обладающие известным товарным знаком, ориентируются на агрессивную наступательную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%. Фирма В&С отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы требует пересмотра. Осведомленность покупателей о товарной марке В & С составляет от 6 до 29% в разных районах страны 15% вообще не могут вспомнить фирму В &С

5. Увеличение цены по сравнению с качеством (в глазах потребителей)

важности

отелей)

На рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и людей с низкими доходами, которые обращают большое внимание на цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространители предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма В & С отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены В&С упоминаются как высокие чаще.

6. Ценовая политика

В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в основном это портативные и настольные телевизоры). Фирма В&С практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как «Люксерия» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы В & С. Однако, фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием общей интеграции производства

7. Обучение дилеров и торгового персонала

Конкуренты В & С проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обслуживанию для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности. В & С только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимулирования продаж.

8. Позиция продавцов

Ключевой момент - важность понимания слабости маркетинговой политики В & С в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры В & С не конкурентоспособны по цене. Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь В & С по сравнению с конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара: многие телевизоры не работают в их демонстрационных залах. Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производстве продукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улучшается).

9. Накладные расходы

В среднем по отрасли расходы на заработную плату торгового персонала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж. Из-за большого количества торговых точек с небольшим товарооборотом эти затраты В & С составляют 4—5% от объема продаж. Возможно, использование такой сбытовой сети необоснованно.

По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы В & С могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:

• крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки покупателям;

• покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);

• покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;

• покупатели, которые никогда не слышали о фирме В & С. Доля этих сегментов рынка в чистом виде составила в 90-х годах около 60% всего рынка цветных телевизоров в Канаде (учитывается, что сегменты могут пересекаться, и двойной счет исключен).

Фирме В & С предстояло в мае 1993 г. решить вопрос о своей дальнейшей стратегии на канадском рынке. В частности, необходимо было четко сформулировать цель фирмы на этом рынке. На совещании менеджеров рассматривались два возможных направления: сохранение существующей рыночной ниши и постепенное увеличение доли рынка до 7—8% или обеспечение лидирующего положения в отрасли, охват всего рынка и увеличение доли фирмы в общем объеме продаж цветных телевизоров до 20%.

Принятие первого направления означало, что руководство В & С удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных телевизоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необходимо было пересмотреть.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед фирмой В & С в начале 90-х годов.

2. Охарактеризуйте положительное или отрицательное влияние факторов макро- и микросреды на рыночную позицию фирмы В & С?

3. Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.

4. Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телевизоров на рынке Канады в начале 90-х годов.

5. Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой, коммуникационной, кадровой политики фирмы В & С в начале 90-х годов. Что, по вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столкнулась фирма (см. вопрос 1)?

6. Какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы руководством В&С?

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и аргументируйте их.