Управление профессиональным развитием персонала (блок 1)

Период изготовления: февраль 2022 года.

Учебное заведение: неизвестно.

Работа была успешно сдана - заказчик претензий не имел.

Готовые работы я могу оперативно проверить на оригинальность по Antiplagiat .ru и сообщить Вам результат.

Задание 1

Кейс: Система обучения сотрудников «Росбанка»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компании. Инвестиции в обучение увеличивают человеческий потенциал компании при условии систематического обучения сотрудников на всех уровнях. Непрерывное обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность оказывать влияние на формирование организационной культуры и повышать потенциал человеческих ресурсов, способствуя успешному достижению тактических и стратегических целей организации.

На территории омской области ОАО АКБ «РОСБАНК» представлен Омским региональным филиалом и 20 дополнительными офисами. Динамика численности персонала показана на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика численности персонала ОАО АКБ «РОСБАНК»

На сегодняшний день среднесписочная численность персонала составляет 300 человек. Структура персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала ОАО АКБ «РОСБАНК»

Категория персонала Количество человек, чел. Удельный вес, %

Управленческий 70 23,3

Обслуживающий 20 6,7

Фронт - офис 210 70,0

Уровень образования

Высшее 221 73,7

Незаконченное высшее 16 5,3

Среднее 6 2,0

Среднее начальное профессиональное 1 0,3

Среднее специальное профессиональное 56 18,7

Возраст, лет.

До 25 48 16,0

25 – 35 121 40,3

36 – 55 112 37,4

Более 55 19 6,3

Стаж, лет.

До 1 62 20,7

От 1 до 3 40 13,3

От 3 до 5 31 10,3

От 5 до 10 84 28,0

Более 10 лет 83 27,7

Представленные показатели демонстрируют необходимость повышенного внимания руководства банка к программам развития персонала.

Обучение сотрудника Банка начинается с первого дня приема на работу. Новичка знакомят с историей Банка, традициями, внутренними документами по работе с персоналом, проводится вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности. На рабочем месте с сотрудником проводится первичный инструктаж, его знакомят с должностной инструкцией и другими инструктивными и нормативными документами. За сотрудником закрепляется наставник и проводится стажировка на рабочем месте. По прохождению стажировки сотрудник направляется на обучение в Учебный Центр филиала, где он не только изучает инструктивный материал и существующую технологию работы, но и «освежает» свои знания. По итогам обучения сдается зачет. Сдавший зачет сотрудник допускается до самостоятельной работы под контролем наставника.

В ОАО АКБ «РОСБАНК» разработаны постоянно обновляемые учебные курсы для фронт-офисных работников банка. В курсы включены не только текстовые материалы, но и обучающие видеоролики, анимации, программированное и компьютерное обучение, групповые дискуссии, тренинги, анализ конкретных и практических ситуаций (case-study), деловые и ролевые игры. Дистанционное обучение проводится и на учебном портале с полной имитацией работы на рабочей станции с дистанционным контролем проводимых операций и выдачей заключения по допущенным ошибкам. Данные технологии позволяют решить не только вопрос индивидуализации обучения, но и расширить возможности обучения на рабочем месте, что весьма востребовано, учитывая значительную территориальную разобщенность подразделений филиала и Банка, как следствие большие затраты на командировочные расходы при организации обучения, особенно длительного, на базе Учебного Центра.

Работа с кадровым резервом ведется специалистами группы по работе с персоналом и охране труда совместно с руководством филиала. Сформировано несколько видов резерва: на замещение должностей высшего и линейного руководства, должностей специалистов, резерв на прием. Обучение резервистов осуществляется по индивидуальным планам. План обучения составляется на год.

Затраты по Омскому Филиалу на обучение в 2010 запланированы в сумме 3,1 млн. рублей или более 10 000 рублей на одного сотрудника. Кроме этого проводится обучение за счет централизованных источников Банка. В основном это проектное обучение, т.е. обучение в рамках проектов по реформированию бизнеса, внедрению новых банковских продуктов и изменению технологии работы. За счет централизованных источников разрабатывается, внедряется и проводится электронное обучение, в том числе и дистанционное обучение. Учет реализации обучения кадров ведется с помощью программы «Босс – кадровик».

Для исследования системы развития персонала АКБ «РОСБАНК» была разработана анкета, состоящая из 15 вопросов. В результате проведенного исследования выявлено мнение 100 сотрудников банка, из которых 20 % мужчин и 80 % женщин. Задачи исследования:

Выявить недостатки системы обучения персонала.

Выявить стимулы сотрудников к обучению.

Выявить направления совершенствования системы обучения персонала.

По результатам анкетирования наибольшая часть сотрудников - 58% считают, что система обучения развита на достаточно высоком уровне. 11% респондентов недовольны системой обучения и считают, что необходимы кардинальные изменения. Треть сотрудников (31%) отметили, что нужны некоторые изменения в системе обучения (см. рис. 2).

Рис. 2. Уровень развития системы обучения в Омском региональном филиале ОАО АКБ «РОСБАНК» по оценке сотрудников

Выявлено, что практически все стороны процесса обучения частично, либо полностью не устраивают сотрудников банка. Одним из недостатков системы обучения является несвоевременность обучения. Это отметили 39% сотрудников. При дальнейшем собеседовании выяснилось, что отвлечение сотрудников на обучение вне рабочего места, увеличивает нагрузку на оставшихся сотрудников, особенно в период отпусков. 50% сотрудников не устраивает непосредственно организация процесса обучения, 47% - продолжительность занятий, 46% - количество занятий, 31% - содержание курса обучения, 71% - применяемые методы, 40% - профессионализм преподавателей, 51% - умение преподавателя преподнести материал, 30% - новизна обучающих программ, 46% - наглядность, наличие раздаточного материала.

Среди наиболее интересных методов обучения на рабочем месте наибольший процент набрал метод ротации (27%), далее следует инструктаж и наставничество, набравшие по 20%. Среди наиболее интересных работникам методов обучения вне рабочего места на первом месте обучающие программы (64%), на втором – кейс-стади (53%), на третьем – семинары (44%). При этом наиболее часто при обучении используется тренинги (79% респондентов), самообучение (71%), лекции (49%). Интересные работникам методы используются редко: обучающие программы - 7%, кейс-стади – 21%, семинары – 27%. При этом необходимо отметить, что самообучение сотрудников с помощью обучающих программ новый в Банке метод, и он будет развиваться.

При ранжировании стимулов к обучению выяснено, что на первом месте стоит успешное выполнение должностных обязанностей, на втором – повышение оплаты труда, на третьем – повышение в должности, далее следует наиболее полная реализация возможностей, затем повышение интереса к работе и на последнем месте возможность самореализации.

Достаточно высоко сотрудники оценивают полезность знаний, полученных в результате прохождения различных курсов. 79 % опрошенных считают, что полученные знания непосредственно касаются должностных обязанностей и влияют на успешное их выполнение, и не было сотрудников, утверждавших, что полученные знания никак им не пригодились для выполнения должностных обязанностей. Половина сотрудников (51%) считают, что обучение им необходимо, поскольку, сталкиваясь с трудностями в ходе выполнения работы, они это связывают с недостатком знаний и практических навыков, что можно ликвидировать с помощью обучения.

Даже учитывая то, что не все сотрудники банка в целом довольны системой развития персонала, они считают ее эффективной, поскольку после обучения им стало легче выполнять работу (47% опрошенных), сократилось время выполнения отдельных операций (29%), сотрудники стали допускать меньше ошибок (18%) (см. рис. 3).

Рис. 3. Оценка сотрудниками эффективности системы обучения персонала Омского регионального филиала ОАО АКБ «РОСБАНК»

Исходя из проведенного анкетирования и его анализа, можно сделать следующие выводы. Сотрудники в основном удовлетворенны системой обучения персонала ОАО АКБ «РОСБАНК», но она имеет и некоторые недостатки. Следовательно, необходимо осуществить определенные коррективы процесса обучения: совершенствовать организацию процесса обучения, содержание курсов обучения, особенно обратить внимание на применяемые методы. Для своевременности проведения обучения необходимо четко спланировать процесс обучения, увязав его с графиком отпусков и сезонным изменением объемов бизнес-операций, определить сроки и довести их до сотрудников.

При разработке учебных программ необходимо использовать максимальное количество методов обучения, включая интересующие сотрудников семинары, тренинги, кейс-стади. Это нужно для того, чтобы повысить интерес сотрудников к самому процессу обучения, наиболее полно приблизить теорию и практику, рассматривать реально складывающиеся в банке ситуации, превратить процесс обучения в двусторонний процесс. Помимо этого, необходимо совершенствовать уже применяемые методы, изменять форму преподнесения материала.

Распределение стимулов сотрудников банка к обучению показывает достаточную мотивацию персонала к обучению. Это можно объяснить тем, что сотрудники понимают, что работа в банковской сфере является достаточно специфической. В острой конкурентной борьбе, динамике финансового рынка, востребованы сотрудники, обладающие самыми современными знаниями и навыками. На практике же всегда существует рассогласование между учебной программой и реальными потребностями. Одним из источников такого рассогласования является относительное отставание учебных программ. Это обусловлено объективными законами разработки обучающих курсов, когда любое новое явление, которое должны освоить обучаемые, сначала должно быть осмыслено методистами и превращено в учебный материал или учебное задание. При обучении непосредственно в организации разрыв в актуальности знаний сокращается за счет интеграции обучения с практикой бизнеса.

Возможность повышения в должности ставится опрошенными сотрудниками на третье место среди стимулов к обучению. Это обстоятельство можно использовать для дополнительной мотивации персонала к обучению, поскольку молодые сотрудники, ориентированные на карьерный рост, составляют большую часть персонала. При проведении оценочных мероприятий по итогам обучения, компетенции, проявленные сотрудниками, учитываются при формировании резерва кадров.

Оценка результатов работы сотрудников, прошедших обучение, предполагает определение той реальной выгоды, которую получает Банк в результате обучения своих сотрудников. При оценке результатов обучения можно использовать следующие подходы: Во-первых, необходимо оценивать изменение объемов реализованных услуг, их качество и полученный доход на уровне подразделения, сотрудники которого походили обучение. Во-вторых, необходимо оценивать рост производительности труда отдельного сотрудника, количество заключаемых им договоров с клиентами, доход, приносимый данным сотрудником, скорость выполнения им определенных операций, количество допускаемых ошибок, время обслуживания клиента. В-третьих, необходимо оценивать в целом по банку профессионально-квалификационную структуру персонала, равномерность его загрузки, уровень конфликтности в коллективе. Оценка эффективности затрат на обучение персонала является, несомненно, самым главным этапом в оценке системы развития персонала. Это объясняется тем, что для продолжения финансирования обучения средства, вложенные в развитие персонала, должны не только окупаться, но и приносить банку дополнительную прибыль. Таким образом, программы обучения персонала должны подвергаться тщательной экономической оценке по критерию соотношения затрат и результатов. И только при четком соблюдении организации обучения персонала можно повысить эффективность этого процесса.

Контрольные вопросы:

1. Чем обусловлена потребность в обучении персонала банка?

2. Перечислите возможные цели обучения персонала банка.

3. Какие методы обучения используются для обучения персонала Росбанка?

4. С какой целью проводилось анкетирование сотрудников банка по итогам обучения?

5. Какова мотивация сотрудников банка к обучению?

6. Какие недостатки системы обучения выявлены в ходе опроса сотрудников банка?

7. Назовите основные направления совершенствования системы обучения работников банка?

8. Какие показатели используются для оценки эффективности программ обучения персонала банка?

Задание 2

Кейс: Обученик персонала ОАО «Сибирсктие приборы и системы»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Комплектование структурных подразделений ОАО «Сибирские приборы и системы» молодыми специалистами ведется из числа специалистов, завершивших обучение по целевому направлению предприятия, на заранее определенные места, а также свободным набором из числа претендентов, при наличии вакансий по требуемым направлениям. Дополнительное привлечение молодых специалистов для обеспечения потребности структурных подразделений предприятия осуществляется на основе взаимодействия с базовыми учреждениями высшего и среднего профессионального образования, путем отбора выпускников на стадии прохождения производственной и преддипломной практики специалистами.

Ответственным за организацию внутрипроизводственного обучения на предприятии назначается отдел кадров, в функции которого входит:

- формирование планов обучения и повышения квалификации на предприятии;

- непосредственная организация внутрипроизводственного обучения;

- контроль за оформлением документов по внутрипроизводственному обучению в подразделениях.

Ответственными за оценку результатов проведенного обучения и принятие решения о присвоении новой профессии, второй (смежной) профессии, повышении квалификации, являются аттестационные комиссии подразделений и предприятия, которые создаются приказом Генерального директора.

Основными документами при организации внутрипроизводственного обучения являются:

- план приема на предприятие и дальнейшего обучения учеников;

- план повышения квалификации рабочих на предприятии;

- перечень «дефицитных» профессий производственных рабочих;

- список наставников;

- список организаторов внутрипроизводственного обучения.

Данные документы формируются отделом кадров ежеквартально исходя из производственных потребностей предприятия, заявок подразделений и утверждаются у Генерального директора. Срок составления данных документов – до даты начала планируемого квартала;

С учеником заключается трудовой договор. Дополнительно к нему заключается ученический договор на срок, определяемый в зависимости от сложности обучения, но не более шести месяцев. В данном договоре предусматривается обязательство ученика проработать по трудовому договору на предприятии не менее трех лет после окончания обучения или возместить предприятию расходы на его обучение при невыполнении обязательств по ученическому договору.

С рабочим заключается ученический договор на срок, определяемый в зависимости от сложности обучения, но не более шести месяцев. В данном договоре предусматривается обязательство рабочего проработать по трудовому договору на предприятии не менее двух лет после окончания обучения или возместить предприятию расходы на его обучение при невыполнении обязательств по ученическому договору. В отдельных случаях, при обучении (переобучении) рабочего уникальной профессии, срок обучения устанавливается приказом Генерального директора. Приказ готовит отдел кадров.

Наставник назначается распоряжением начальника подразделения с утверждением у зам. Генерального директора – директора по персоналу и социальным вопросам. В распоряжении указываются: Ф.И.О., профессия обучаемого, основание для начала обучения (ученический договор), срок обучения; Ф.И.О., должность, табельный номер наставника. Организатор внутрипроизводственного обучения назначается распоряжением начальника подразделения с утверждением у зам. Генерального директора – директора по персоналу и социальным вопросам.

Отдел кадров ежемесячно составляет акт об исполнении работодателем обязательств по ученическому договору с указанием размера расходов, понесенных предприятием на обучение работника. Акт подписывается заместителем Генерального директора – директором по персоналу и социальным вопросам (со стороны предприятия) и работниками.

Повышение квалификации рабочего внутри предприятия осуществляется на основании плана повышения квалификации рабочих на предприятии. Основанием для включения в план является служебная записка начальника подразделения на повышение квалификации рабочего, согласованная с отделом экономики и заместителем Генерального директора – директором по персоналу и социальным вопросам.

Ученический договор с работником, направленным на повышение квалификации, не заключается.

Квалификационный разряд повышается:

- со второго на третий разряд - не чаще, чем через один год;

- с третьего на четвертый разряд - не чаще, чем через два года;

- на каждый последующий разряд - не чаще, чем через три года.

БТиЗ подразделения в срок до 25 числа отчетного месяца представляет в Главную бухгалтерию, согласованную с отделом кадров и отделом экономики, ведомость выплат ученикам, рабочим, наставникам и иным работникам, занятым во внутрипроизводственном обучении.

1. Стипендия ученикам и рабочим, с которыми заключен ученический договор

1.1. Ученикам ежемесячно выплачивается стипендия в следующих размерах, кратных действующему в Российской Федерации минимальному размеру оплаты труда (далее – МРОТ):

- при обучении ученика по станочной профессии и профессии слесаря-инструментальщика цеха 52 – 1,3 МРОТ;

- при обучении ученика по нестаночной профессии – 1 МРОТ;

Конкретный размер получаемой стипендии указывается в ученическом договоре.

1.2. Рабочим ежемесячно выплачивается стипендия в следующих процентах от средней заработной платы по прежнему месту работы:

- первый месяц обучения – 100%;

- второй месяц – 70%;

- третий и последующие месяцы – 40%.

Конкретный размер получаемой стипендии указывается в ученическом договоре.

1.3. В отдельных случаях, при обучении (переобучении) рабочего уникальной профессии, размер выплачиваемой стипендии устанавливается приказом Генерального директора.

1.4. Выплачиваемая стипендия входит в расходы на обучение работников и подлежит возмещению при невыполнении ими обязательств по ученическому договору.

2. Оплата труда учеников и рабочих во время внутрипроизводственного обучения

2.1. Оплата труда учеников, за выполненную работу по трудовому договору, производится следующим образом:

- учеников рабочих-сдельщиков – по сдельным нормам и расценкам (премия по действующему положению), начиная с первого месяца работы;

- учеников рабочих-повременщиков – в соответствии с отработанным временем согласно табелю учета рабочего времени по тарифу второго разряда (премия по действующему положению).

2.2. Рабочим, обучающимся новой профессии, в соответствии с дополнением к трудовому договору, начиная со второго месяца обучения оплата труда за выполненную работу производится по сдельным нормам и расценкам (премия по действующему положению).

3. Материальное стимулирование учеников и рабочих станочных и приравненных к ним профессий

3.1. Рабочим и ученикам, принятым на предприятие по станочной профессии, а также по профессии слесаря – инструментальщика цеха 52, на основании приказа Генерального директора выплачивается единовременная материальная помощь в следующих размерах:

- ученикам, принятым после окончания общеобразовательных учреждений – 0,5 МРОТ;

- ученикам, принятым после окончания военной службы – 1 МРОТ;

- рабочим-станочникам, имеющим квалификационный разряд и поступившим на работу по данному разряду – 2 МРОТ;

- рабочим-станочникам, имеющим квалификационный разряд и принятым на предприятие в качестве учеников на обучение новой станочной профессии, а также рабочим прочих профессий, принятым в качестве учеников на обучение станочной профессии – 1,3 МРОТ.

Материальная помощь выплачивается по истечении трех месяцев работы данных работников на предприятии, в случае, если они ее продолжают.

3.2. После окончания обучения и присвоения квалификационного разряда станочной профессии бывшим ученикам в первый год самостоятельной работы по присвоенному разряду производится ежемесячная доплата до величины 50% средней заработной платы одного работника на предприятии в предыдущем месяце. Доплата производится за фактически отработанное время по служебной записке подразделения работника, согласованной с отделом экономики.

Доплата не производится (не выплачивается) в случае:

- если заработная плата бывшего ученика в текущем месяце без учета данной доплаты равна или превышает 50% от средней заработной платы одного работника на предприятии в предыдущем месяце;

- применения по отношению к работнику дисциплинарного взыскания за нарушения правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины;

- выпуска брака по вине работника;

4. Стимулирующие доплаты наставникам и организаторам внутрипроизводственного обучения

4.1. Наставникам ежемесячно производится доплата из фонда оплаты труда, с учетом количества обучаемых в месяц, в следующих размерах: (Таблица 1).

Таблица 1 - Доплата наставникам

Количество обучаемых в месяц Обучение по станочным профессиям Обучение по прочим профессиям Обучение второй (смежной) профессии

1 чел. 0,5 МРОТ 0,3 МРОТ 0,2 МРОТ

2 чел. и более 0,7 МРОТ 0,4 МРОТ 0,3 МРОТ

Наставникам, после присвоения разряда ученикам, ежемесячно в течение 6 месяцев производится доплата в размере 10% средней заработной платы одного работника на предприятии в предыдущем месяце, за каждого бывшего ученика, продолжающего работать на предприятии в подразделении наставника.

4.2. Организаторам внутрипроизводственного обучения в месяце присвоения ученикам, прошедшим обучение, соответствующего разряда (квалификации) производится доплата из фонда оплаты труда в размере 0,2 МРОТ.

5. Оплата труда иных лиц, участвующих в системе внутрипроизводственного обучения

5.1. Оплата труда преподавателей теоретических дисциплин, привлекаемых из числа работников предприятия, производится согласно программе обучения по следующим ставкам (Таблица 2).

Таблица 2- Ставки преподавателей

Вид обучения Размер оплаты

Обучение молодых рабочих 80 руб./час

Обучение молодых специалистов 90 руб./час

Обучение специалистов и руководителей 100 руб./час

5.2. Оплата труда руководителей производственной практики производится следующим образом:

- для рабочих-сдельщиков – в процентах от средней заработной платы пропорционально периоду практики;

- для рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих – в процентах от оклада (тарифной ставки) пропорционально периоду практики.

Оплата производится в следующих размерах (Таблица 3).

Таблица 3 -Оплата руководителей производственной практики

Количество практикантов Размер оплаты в % от средней заработной платы оклада, тарифной ставки

1 чел. 10%

2 чел. 15%

3 чел. и более 20%

5.3. Оплата труда преподавателей теоретических дисциплин и руководителей производственной практики производится в месяце окончания программы обучения (окончания практики), согласно ведомости, формируемой отделом кадров в срок до 25 числа отчетного месяца с согласованием в отделе экономики.

Дайте ответы на следующие вопросы:

1. В чем заключается роль службы управления персоналом в организации обучения рабочих кадров ОАО «Сибирские приборы и системы»?

2. Какая служба системы управления персоналом организует обучение работников?

3. Кто является ответственным за принятие решения о присвоении работнику по окончании обучения новой профессии, второй (смежной) профессии, повышении квалификации?

4. Для чего с работником заключается ученический договор?

5. Каких затрат требует организация внутрифирменного обучения?

6. Как Вы думаете, почему предприятие организует внутрифирменное обучение работников? Почему не привлекает с рынка труда готовых профессионалов?

Задание 3

Кейс: Как обеспечить конкурентные преимущества компании «Сатурн»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В 1980-е годы возникла идея создать при General Motors новую автомобильную компанию «Сатурн» с целью оживить продажи малолитражных автомобилей и добиться высокой степени удовлетворен-ности покупателей и клиентов.

Основной лозунг «Сатурна» стал - предвосхищать и превосходить ожидания покупателей. Эта идея нашла отражения в пяти базовых ценностях новой организации:

- заинтересованность в поддержке энтузиазма покупателей;

- стремление к успеху и превосходству;

- командный дух;

- уважение и доверие;

- постоянное совершенствование и развитие.

Лозунги были сами по себе достаточно хороши. Но самая трудная задача состояла в воплощении их на практике. Особенно важно было то, чтобы этими идеями прониклись работники сферы продаж. Вместо «продавцов» они становились «торговыми консультантами». При этом от них требовалось понять новую философию продаж, изменить своё отношение к покупателю и даже пересмотреть свой деловой словар¬ный запас. Они должны были следовать следующим принципам и рекомендациям.

1. Слушай внимательно своего покупателя.

2. Создавай в отношениях с ним доверительную атмосферу.

3. Старайся превзойти ожидания клиента.

4. Придерживайся культуры взаимоотношений «Вы выиграли - мы выиграли».

5. Не оставляй клиента до тех пор, пока не убедишься, что его ожидания удовлетворены.

6. Заботься о том, чтобы восприятие клиентом качества продукта и услуг компании постоянно улучшалось.

Вопросы для обсуждения

1. Для разработки программы обучения «торговых консультантов» в компании «Сатурн» сформулируйте и обоснуйте основные потребности в обучении данных сотрудников.

2. Спроектируйте содержание программы их обучения.

3. Какие формы и методы обучения, по вашему мнению, наиболее предпочтительны в данном случае?

4. Проведите предварительную оценку эффективности предлагаемых вами решений.

Задание 4

Кейс: Как оценить эффективность затрат на обучение персонала

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Полина Смирнова работает в компании по производству безалкогольных напитков. Она начинала свою карьеру в компании четыре года назад в качестве торгового представителя в отделе продаж. В прошлом году ей было поручено осуществлять инструктаж новых сотрудников отдела. Полина охотно делилась своим опытом с новичками, рассказывала о клиентах, терпеливо объясняла, как надо эффективно работать.

Две недели назад в отделе управления персоналом открылась новая вакансия - менеджер по обучению персонала. Её предложили Смирновой. Руководство компании придавало большое значение обучению и повышению квалификации сотрудников. Это отвечало интересам и самих сотрудников. Таким образом, Полине предстояло заниматься интересной и важной для сотрудников компании работой.

Новый начальник Полины, Дмитрий Петрович, попросил её разработать программу обучения сотрудников компании на следующий год. Он посоветовал ей начать с анализа положительных результатов обучения и определения эффективности затрат на обучение в этом году.

В текущем году в компании прошли обучение с отрывом от производства 50 сотрудников (15 человек обучались эффективным методам работы на новом оборудовании, 10 - английскому языку, 5 торговых представителей - искусству презентаций и управлению конфликтами; 20 менеджеров из различных подразделений прослушали курс по эффективному принятию управленческих решений).

Полина не знала точно, как оценить положительные результаты от затраченных на обучение средств и поэтому решила обратиться за помощью к консультантам. Она попросила представить ей информацию по следующим вопросам.

Вопросы для обсуждения

1. По каким критериям можно оценить положительный эффект от обучения? Можно ли оценить его количественно? Каким образом?

2. Из чего складываются затраты на обучение?

3. Как можно оценить эффективность затрат на обучение персонала?

Задание 5

Непрерывное профессиональное образование как неизбежное преимущество в конкурентной борьбе

Прочитайте статью и дайте ответы на вопросы

Развитие современной экономики и обострение конкуренции создают ситуацию, в которой достичь коммерческого успеха могут только компании, обладающие реальными конкурентными преимуществами. Важнейшим из них становится уровень профессиональной подготовки кадров. В новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компаний. Традиционные факторы производства (труд и капитал) в современном мире являются лишь условиями производства. В качестве основного и невзаимозаменяемого фактора начинают выступать корпоративные знания. Еще в 70-е годы прошлого века в развитых странах мира была разработана концепция непрерывного образования, предполагающая, что процесс профессионального развития должен быть постоянным. В 80-е годы обучение в рамках фирм или специальных учебных центрах дополняло знания, полученные в школе и в вузе, приспосабливая их к производственным нуждам предприятия. Сегодня невозможно сохранить традиционную для индустриального общества модель образования, основанную на интенсивном предоставлении образовательных услуг в течение первых 20-25 лет жизни с эпизодической профессиональной переподготовкой.

Современное постиндустриальное общество формирует принципиально новую систему непрерывного образования. Эта система требует организации постоянного образовательного процесса на предприятии, с привлечением внешних партнеров - специализированных образовательных и научных учреждений. Необходимо наращивать реальную квалификацию. Непрерывность образования обуславливает акцент на новых знаниях и компетенциях, отдавая им приоритет по сравнению с формальными дипломами или степенью. Это невозможно без высококвалифицированных преподавателей, «тренеров» и консультантов. Внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного фирменного профессионального образования. В настоящее время во всем мире наблюдается появление нескольких типов форм взаимодействия бизнеса, образования и науки. Это корпоративные университеты - учебные подразделения, как правило, крупных корпораций, где проходит переподготовку собственный персонал; разного рода тренинговые организации, специализирующиеся на краткосрочных программах; образовательные подразделения крупных консалтинговых фирм. Потребность в новых кадрах оказалась столь высока, что сами корпорации, вместо того чтобы направлять кадры в бизнес–школы, стали создавать тренинговые центры. Знания и умения, полученные в результате регулярного корпоративного тренинга, носят не общеобразовательный или профессионально-образовательный характер, они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности.

Крупнейшие российские корпорации решают проблемы нехватки высококвалифицированных кадров. Их стратегии самообеспечения кадрами в значительной мере основаны на трех принципах: формировании престижа компаний и профессий в студенческой среде, целевом наборе кадров и целевой подготовке. Корпорации начинают работать со студентами с первого курса, отбирая ребят через олимпиады, заключают контракты с последующей отработкой на предприятии. Целевая подготовка осуществляется заменой части вузовской программы на собственные курсы. Окончивший институт специалист стоит корпорации не менее пяти миллионов рублей. Такие специалисты становятся для корпорации серьезным ресурсом. Кроме того, корпорации готовят новые стандарты высшего образования, параллельно им приходится готовить новых преподавателей. Создаются собственные корпоративные университеты, призванные регулярно повышать квалификацию работающего персонала и «доводить до ума» молодых специалистов. Последнее, может стать особенно актуальным, когда на предприятия станут приходить бакалавры, то есть фактически специалисты с незаконченным высшим образованием. Все больше частных компаний, испытывающих кадровый голод, начинают инвестировать в образовательные программы. Они делают это самостоятельно или совместно с учебными заведениями. Такое сотрудничество осуществляется в самых различных формах. Одной из них является выделение фирмами финансовых субсидий учебным заведениям на цели профессионального обучения. Вузы привлекают на преподавательскую работу ведущих работников предприятий. Производственная практика студента функционально направляется на выполнение обязанностей от представителей низовых звеньев на младших курсах, до специалистов и руководителей – на старших. Таким образом, осуществляется процесс интеграции производства и образования.

Основными направлениями трансформации российской системы профессионального образования являются следующие меры: создание эффективных механизмов взаимодействия науки, образования и производства; увеличение практической направленности образования; переход к разработке индивидуальных образовательных траекторий, с максимально гибкими схемами, ориентированными на клиента. При этом неизбежно изменение финансовой модели образования. Будет увеличиваться роль частных расходов при формировании образовательной стратегии подготовки специалистов. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что процесс профессионального развития становится постоянным и неизбежным. Непрерывные и быстрые изменения рынка требуют непрерывного обучения персонала. Скорость изменений так велика, что приспособляемость к ним становится неизбежным преимуществом в конкурентной борьбе.

Вопросы:

1. Чем в современных условиях обусловлена необходимость организации непрерывного обучения персонала?

2. Назовите формы взаимодействия работодателя с образовательным учреждением в процессе дополнительного обучения персонала.

3. Почему необходимо проводить регулярные корпоративные тренинги?

4. На каких принципах основывается стратегия самообеспечения кадрами крупнейших российских корпораций?

5. Чем характеризуется процесс интеграции производства и образования?

6. Почему непрерывное образование становится неизбежным преимуществом в конкурентной борьбе?

7. Каковы тенденции изменения финансовой модели образования?

Задание 6

Профессиональное развитие как социально-экономический фактор, влияющий на качество трудовой жизни

Прочитайте статью и дайте ответы на вопросы

Профессиональное развитие персонала является важнейшим фактором, влияющим на качество трудовой жизни. Это особенно актуально в условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков, и работник всю жизнь вынужден непрерывно повышать уровень квалификации. В отличие от профессионального обучения, ориентированного на настоящее и призванное привить сотруднику конкретные навыки, необходимые сегодня и сейчас, профессиональное развитие нацелено на будущее и согласовывается с долгосрочной стратегией развития организации. Профессиональное развитие также включает в себя расширение и повышение мотиваций сотрудника, его креативности и других личностных качеств.

В созданной в конце 1960-х годов концепции «качества трудовой жизни» главными мотивами труда признаются не заработная плата и карьера, а удовлетворенность результатами труда и возможность самореализации в условиях трудовой деятельности. Данная концепция является одной из наиболее значимых, но не до конца исследованных разработок в области управления персоналом. Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь человека: участие работников в управлении, их обучение, подготовка руководящих кадров, реализация программ продвижения по службе, обучение работников методам эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и другое. Качество трудовой жизни должно создавать условия для того, чтобы дать выход творческим способностям самого работника, когда главным мотивом становится не экономические стимулы, не условия труда, а удовлетворение от трудовых достижений в результате самореализации и самовыражения. В итоге трудовой потенциал сотрудника получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Поскольку потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены, процесс мотивации работников может продолжаться бесконечно, способствуя достижению целей организации.

Однако профессиональное развитие работника за счет организации связано для работодателя с огромным риском: даже если с работником будет заключен договор о том, что после обучения он отработает на предприятии определенный срок, нарушение этого договора, как показывает российская практика, остается безнаказанным даже при обращении в судебные органы. Согласно ТКРФ ст. 173-177 работодатель обязан нести издержки, связанные с обучением работника. Но выгоды работодателя от подобных инвестиций не всегда отчетливо ясны, и уж тем более их практически невозможно просчитать. Поэтому, работодатель будет по-прежнему избегать инвестировать в обучение персонала до тех пор, пока риски таких инвестиций не снизятся. Уровень затрат российских предприятий на организацию внутрифирменного обучения кадров составляет в среднем 0,5-0,7 % от размера фонда оплаты труда, тогда как в развитых странах мира данная статья расходов компаний составляет 5-10% от фонда оплаты труда. В то время как стоимость материальных ресурсов организации со временем снижается посредством амортизации, инвестиции в развитие персонала приводят к росту ценности людских ресурсов. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага каждого работника руководство организации должно создавать условия для профессионального развития, тем самым повышая качество трудовой жизни персонала. Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Сложившаяся в России государственная политика в области образования и повышения квалификации не отвечает запросам экономики. Профессионально-квалификационный уровень кадров существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Лишь 5% экономически активного населения в России может быть отнесено к категории специалистов с высшей квалификацией, в то время как в Германии - 56%, В США - 43%. Современное постиндустриальное общество требует организации постоянного образовательного процесса на предприятии, с привлечением внешних партнёров - специализированных образовательных и научных учреждений.

Таким образом, внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного профессионального развития персонала. Учитывая эти обстоятельства, в рамках концепции качества трудовой жизни, для работника в организации должны создаваться условия для повышения его профессионально-квалификационного уровня, позволяющие постоянно обновлять знания и совершенствовать навыки, а назначение на должность должно осуществляться с учетом перспектив профессионального роста.

Вопросы:

1. В чем заключается отличие профессионального развития от профессионального обучения?

2. В чем заключаются риски, связанные с организацией профессионального развития персонала за счет средств работодателя?

3. Какие выгоды получает работодатель от вложения средств в профессиональное развитие персонала?

4. Какова мотивация работника, заинтересованного в своем профессиональном развитии?

5. Какова мотивация работодателя, заинтересованного в профессиональном развитии работников?

6. Каким образом профессиональное развитие влияет на качество трудовой жизни работников?

7. Каким образом профессиональное развитие влияет на показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия?

Задание 7

Политика обучения и развития персонала

1. Приведите примеры и факты, на основе обобщения которых можно сформулировать политику обучения и развития персонала в вашей организации.

2. Приведите информацию, на основе которой можно судить о степени соответствия политики обучения целям и задачам организации.

3. Сформулируйте проблемы, противоречия и конфликты, возникшие в организации в области обучения персонала.

4. Дайте информацию о решениях, предпринятых организацией для устранения создавшихся противоречий и конфликтов.

5. Какие ошибки чаще всего возникают в практике организации обучения персонала?

6. Перечислите известные вам разновидности программ обучения персонала.

7. Каковы основные принципы эффективного обучения персонала?

8. Назовите критерии, по которым вы могли бы оценить эффективность программ обучения персонала.

Задание 8.

Система служебно-профессионального продвижения

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году свое сорокалетие. За последние восемь лет он осуществил быстрый карьерный рост в крупной, быстро развивающейся компании по производству и реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта. Потом продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по сбыту по всей России, а последние пять лет - заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ. Заработки его вполне устраивали. Большие комиссионные выплаты при условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых в компании.

Вместе с тем в последний год интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со стороны руководства компании. Он неоднократно давал понять руководству, что готов расти и двигаться дальше. Но ответных шагов со стороны руководства не последовало.

Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой из другой компании - менеджером по группе ведущих торговых марок компании. В развитии их карьеры было много общего: сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при приближении к границе сорокалетнего роста.

Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три вопроса особенно волновали его.

Вопросы для обсуждения

1. Как объяснить замедление карьерного роста?

2. Какие обстоятельства объективного характера могли этому предшествовать?

3. Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению создавшегося противоречия?

Задание 9.

Процесс управления служебно-профессиональным продвижением

Найдите в Интернете схемы служебно-профессионального продвижения в различных организациях. Проанализируйте их.

В чем состоит различие понятий «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение».

Задание 10.

Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Дать ответы на вопросы:

1. Сравните виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

2. Как в организации происходит устранение «карьерных тупиков».

3. Раскройте взаимосвязь этапов карьеры и потребностей менеджера.

4. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

5. Резерв на выдвижение. Резерв руководителей. Этапы работы по формированию кадрового резерва. Система работы с кадровым резервом.