практическая работа

Практическое задание №6

Методы портфельного анализа и условия их применения

6.1. Матрица БКГ для производителя мебели

Цель. Выработка навыков разработки портфеля стратегий на основе матрицы БКГ.

Задание. ООО «Мебель» реализует на рынке четыре группы товаров: гарнитуры для гостиной, мебель для детских комнат, кухонную мебель и спальную мебель, которые изготавливаются на обособленных производствах. Некоторые данные о реализации товаров организацией и конкурентами, как и о темпах развития рынка, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Производство мебели ООО «Мебель»

Для построения матрицы выполните следующие действия.

1) определите по каждой группе товара долю рынка ООО «Мебель» относительно конкурента, занимающего лидирующую позицию, долю которого примем за 1.0.

2) нанесите координаты каждого товара (темпы роста - ОДР) на матрице БКГ (координатная плоскость). Ось У - темпы роста рынка в %, ось Х - относительная доля рынка в долях единицы. Точка пересечения 10% и 0,5

3) в точке пересечения координат постройте окружность для каждого товара, площадь которой пропорциональна объему реализации.

4) охарактеризуйте состояния каждого производства (звезды, трудные дети, собаки, коровы).

5) сформулируйте рекомендации по реформированию продуктового портфеля ООО «Мебель».

Стратегическое решение на планируемый период

Название продукта

1) убрать из продуктового портфеля организации

2) увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля

3) изменить относительную долю на рынке

4) увеличить инвестирование

5) ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции

6) другие решения (сформулируйте их)

Выберете из предложенных в таблице 2 решений (или сформулируйте собственные стратегические решения) для каждого продукта портфеля на планируемый период. При выборе решения обратите внимание на доли рынка продуктов у конкурентов и масштаб производства.

Таблица 2 – Формирование продуктовой стратегии

....

2. Оценка стратегических зон хозяйствования и выработка инвестиционной стратегии организации

Цель. Выработка навыков оценки стратегических зон хозяйствования или видов бизнеса (СЗХ) организации и выработки стратегии инвестиций на основе матрицы БКГ.

Задание 1. В ООО «Эксклюзив-продукт» несколько подразделений (СБЕ) осуществляет поставку продуктов-деликатесов в Московские рестораны. Экономическая характеристика каждого продукта представлена в таблице 3.

Постройте матрицу БКГ, сопоставьте и оцените позиции выпускаемых продуктов. На основе анализа матрицы БКГ выберете СБЕ, выпускающие перспективные продукты, и определите СБЕ, от которых следует избавиться.

Таблица 3 - Экономическая характеристика выпуска продуктов за прошедший год

Методические рекомендации.

1. Нанесите координаты каждого товара (ТРР - ОДР) на бланке матрицы БКГ. В точке пересечения координат постройте окружность для каждой СБЕ, площадь которой пропорциональна объему реализации. В каждой окружности выделите сегмент, площадь которого пропорциональна получаемой прибыли. Оцените позиции всех продуктов (Знак вопроса, звезда, корова, собака).

2. Сделайте расчет эффективности инвестиций каждой СБЕ. Предложите конкретные рекомендации по перераспределению инвестиций в соответствии выбранными стратегиями развития каждого продукта на очередной год, в том числе путем:

- изменения объемов реализации продукта за счет снижения или увеличения переменных расходов. Например, если в очередном периоде увеличить переменные расходы продукта на 5 ед., то и объем реализации увеличится, при условии, что позволяют рынок сбыта и производственные мощности;

- снижения или увеличения уровня постоянных затрат за счет их перераспределения между продуктами;

- перераспределение прибыли между продуктами. Например, прибыль мяса «Палета», равную 10 ед. на следующий период можно оставить в этом же продукте или вложить ее в развитие другого продукта (звезды).

Указанные переменные связаны между собой:

Объем реализации = переменные затраты + постоянные расходы + прибыль.

Сумма затрат на единицу продукта = Сумма переменных и постоянных затрат / Объем реализованного товара (шт. или кг).

Прибыль с единицы продукта = Прибыль / Объем реализованного товара (шт. или кг).

3. Измененные показатели для следующего года занесите в таблице 4.

Таблица 4- Экономическая характеристика СБЕ в очередном периоде

4. После внесения изменений и корректировки постоянных и переменных расходов каждого продукта, сделайте прогнозный расчет предполагаемых прибыли и объема реализации этих продуктов, а также будущей суммарной прибыли и объема реализации организации. Внесите данные расчета в таблицу 4.

5. Отобразите в рисунке матрицы БКГ изменения и дополнения по каждому продукту (СБЕ) и обозначьте траектории (нарисуйте стрелки) их смещения.

6. Сделайте выводы. Сравните результаты ваших инвестиций и определите наиболее успешного предпринимателя в группе, получившего максимальную суммарную прибыль и объем реализации организации.

6.3. Матрица McKincey-GE для стратегических зон хозяйствования

Цель. Выработка навыков оценки СЗХ организации на основе матрицы McKincey-GE .

Задание. В таблице 5 приведены результаты оценки руководством ООО «Парус» привлекательности стратегических зон хозяйствования, на которых организация действует, и стратегического положения организации на этих рынках. Оценка каждого показателя дана по 10-бальной системе.

Рассчитайте взвешенные индексы конкурентного положения и привлекательности рынка.

Постройте матрицу McKincey-GE.

Проанализируйте портфель организации.

Представьте свой диагноз состояния организации.

Что можно рекомендовать руководству организации по результатам анализа?

Какую стратегию следует выбрать для каждого бизнес-направления?

..

6.4. Оценка стратегических бизнес - единиц диверсифицированной организации

Цель. Выработка навыков оценки стратегических бизнес - единиц (СБЕ) и разработки стратегии диверсифицированной организации на основе матрицы McKincey-GE.

Задание 1. Постройте матрицу McKincey-GE для организации (базы практики) или другой известной диверсифицированной организации.

Оцените сбалансированность портфеля организации.

Определите, что и почему необходимо предпринимать в отношении бизнесов, которые согласно этой модели относятся к категориям: Победитель №1,2,3 и Проигравший № 1,2,3.

Методические рекомендации.

Для построения матрицы McKincey-GE рекомендуется выполнить следующие шаги.

Шаг 1. Оцените привлекательность отрасли каждой СБЕ, выполнив процедуры:

а) выберете существенные критерии оценки (например, ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвойте вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дате оценку рынка по каждому из выбранных критериев по 10 или 5 - бальной шкале: 1 - непривлекательный, 10 - очень привлекательный;

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получите взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы;

д) установите шкалу оценок, например: 1 - 3 - «низкая», 4 - 6 -«средняя», 7 - 10 - «высокая».

Привлекательность отрасли СБЕ может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов: дифференциация продукции, особенности конкуренции, ценность потребителя,

преданность потребителя торговой марке, другие показатели, которые определяются в результате анализа для каждого предприятия.

Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится организация, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СБЕ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

На примере выбранной организации определите рейтинг привлекательности отрасли не менее трех СБЕ.

Для выполнения задания воспользуйтесь следующим примером (таблица 6).

Таблица 6 - Пример определения оценки привлекательности отрасли СБЕ

Таблица 5- Характеристика стратегических зон хозяйствования ООО «Парус»

Оценки привлекательности отрасли рассчитываются для каждой СБЕ, представленной в портфеле организации. Уровень привлекательности СБЕ определяет ее положение в матрице по вертикали.

Шаг 2. Оцените силу конкурентной позиции стратегических единиц бизнеса. К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.

Используя процедуры, аналогичные описанной на предыдущем этапе, определите (таблица 7) взвешенную оценку или рейтинг конкурентной позиции каждой анализируемой стратегической единицы бизнеса. Оценка силы / позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Таблица 7 - Определения оценки конкурентной позиции СБЕ

Шаг 3. Постройте матрицу McKincey-GE (рисунок 1). СБЕ в соответствие привлекательностью отрасли и силой конкурентной позиции позиционируют в одной из девяти клеток матрицы и обозначают кругом. Площади кругов пропорциональны объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли, а выделенный сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Рисунок 1 - Позиции стратегических бизнес единиц

Шаг 4. Оцените влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Шаг 5. Оцените сбалансированность корпоративного портфеля.

В матрице McKincey-GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов:

1) победитель - бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет;

2) средний стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций;

3) производитель прибыли - поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать;

4) проигравшие - виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций;

5) «знак вопроса» - подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций на исследование и разработки.

Оцените состав портфеля организации в соответствие с таблицей 8 и предложите свои коррективы.

Шаг 6. Определите основные стратегические альтернативы для СБЕ.

Стратегические результаты анализа матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждой СБЕ организации.

Наиболее приоритетными для инвестиций являются СБЕ, оказавшиеся в трех клетках верхней левой части матрицы. Стратегическое предписание для них - это «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку «высокая-сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.

СБЕ, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли.

Для СБЕ, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, рекомендуемые стратегии «сбор урожая» или сокращение. В особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть «обдумывание и пересмотр», использующий некоторые типы стратегии «разворота».

Таблица 8 -Типы несбалансированности портфеля СХЗ организации

..

6.6. Матрица товар-рынок Игоря Ансоффа

Цель. Выработка навыков стратегического анализа на основе матрицы Игоря Ансоффа «Товар-рынок».

Задание 1. До недавнего времени ООО «Мелхим», производящее краски, ориентировалось только на профессиональный рынок, продавая краску в 5-литровых емкостях. Но теперь принимается стратегическое решение выпускать продукцию и для потребительского рынка, продавая краску в литровых емкостях и под другой торговой маркой с целью обеспечить дальнейший рост.

1) определите по матрице Ансоффа названия прежней и новой стратегии ООО «Мелхим».

2) предложите стратегические решения относительно нового направления (товар - рынок) деятельности ООО «Мелхим».

Задание 2. ООО «Старт» производит медицинские тонометры и реализует их на рынке, где оно действует уже несколько лет, ежегодно на сумму 100 млн. руб. При этом затраты, связанные с реализацией, составляют 1000 тыс. руб. На рынке в последнее время значительно обострилась конкурентная ситуация и дальнейший рост объемов продаж продукции организации существенно сокращается. Рассматриваются три возможности выхода из создавшегося положения.

1) Существенно модифицировать товар и остаться на старом рынке.

В этом случае затраты (включая стимулирование и др.) на прогнозируемый период по оценке возрастут в 8 раз, а вероятность желаемой реализации на сумму 1800 тыс. руб. составит 30 %. Вероятность сохранения прежних объемов продаж - 70%.

2) товар оставить без изменений и выйти с ним на новый рынок, где конкурентная ситуация более благоприятная, но спрос только начинает формироваться. В этом случае затраты (включая формирование новой дистрибьюторской сети, рекламу и др.) на прогнозируемый период по оценке возрастут в 4 раза, а вероятность желаемой реализации на сумму 1800 тыс. руб. составит 60%. Вероятность сохранения прежних объемов продаж -40%.

3) приобрести лицензию зарубежной фирмы и организовать выпуск новой продукции - вибромассажеров и обеспечить их реализацию на старом рынке. В этом случае затраты увеличатся в 8 раз, а вероятность желаемой реализации на сумму 3600 тыс. рублей составит 70%. Вероятность сохранения прежних объемов продаж - 40 %.

Определите:

Как называются предлагаемые варианты стратегий?

Обоснуйте выбор стратегии, используя коэффициент «затраты / продажи».

6.7. Матрица АДЛ

Цель. Выработка навыков стратегического анализа на основе матрицы АДЛ

Задание. Расставьте в ячейках шаблона матрицы (таблица 9) рекомендуемые типовые стратегий АДЛ (таблица 10).

Приведите примеры из практики бизнеса, иллюстрирующие применимость рекомендуемых стратегий АДЛ.

Таблица 9 - Шаблон матрицы АДЛ

Таблица 10 - Рекомендуемые стратегии АДЛ

А. Обратная интеграция

М. Рационализация рынка

В. Развитие бизнеса за рубежом

N. Методы и направления повышения эффективности

С. Развитие производственных мощностей за рубежом

О. Новые продукты/новые рынки

D. Рационализация системы сбыта

Р. Новые продукты/старые рынки

Е. Наращивание производственных мощностей

Q. Рационализация производства

Р. Экспорт той же продукции

R. Рационализация ассортимента продукции

G. Прямая интеграция

S. Чистое выживание

Н. Неуверенность

Т. Старые продукты/новые рынки

I, Начальная стадия развития рынка

U. Старые продукты/старые рынки

J. Лицензирование за рубежом

V. Эффективная технология

К. Полная рационализация

W. Снижение себестоимости

L. Проникновение на рынок

X. Отказ от производства